Компания IBS и Ассоциация Менеджеров провели исследование «Управленческие инициативы лидеров российского бизнеса»

8 декабря, 2009г. Исследование показало, что стратегически ориентированные проекты, направленные на повышение капитализации, финансовой прозрачности, повышение инвестиционной привлекательности и т.д., – потеряли свою актуальность. Большинство проектов направлено на решение конкретных операционных задач. При этом на первое место в качестве объекта инвестиций переместились взаимоотношения с клиентами.

В качестве ключевых целей Исследования рассматривались:

• измерение влияния кризиса на рынок управленческих решений,
• определение уровня пост-кризисной активности ведущих российских компаний  в области новых управленческих решений,
• выявление основных направлений инвестиций в управленческие технологии в этот период.

В фокусе внимания оказался самый широкий спектр нововведений – технологических, организационных, управленческих, реализация которых началась весной 2009 года или позже. В качестве респондентов выступили 100 компаний – представители различных отраслей из ТОП 500 российской экономики (график 1), каждая из которых рассказала про один из приоритетных проектов, стартовавших не ранее весны 2009 года. Опрос компаний проводился в течение 1.5 месяцев методом заочного анкетирования.

В ходе Исследования изучалось влияния кризиса на следующие параметры проектной активности:

• цели,
• области реализации (направления инвестиций),
• сроки, бюджеты и масштаб.

Чтобы определить, каким образом кризис повлиял на докризисные планы компаний, респонденты указывали не только дату начала проекта, но время возникновения инициативы о его реализации.  Границей отсчета стала осень 2008 года. Это позволило отследить динамику изменений целого ряда параметров.

Среди целей, которые компании пытаются достичь с помощью внедрения новых управленческих технологий, на первом месте –  независимо от времени возникновения инициативы – «усиление конкурентных преимуществ организации» (39% и 36%). При этом значение такого мотива, как «увеличение прибыли», потеряло свою приоритетность. Только 3% проектов, задуманных после кризиса, преследуют такую цель. (График 2).

Основным направлением инвестиций в области внутренних управленческих инициатив стало операционное управление. Доля этого направления выросла с 40% (докризисная инициатива)  до 57% (посткризисная) (График 3). В этой сегменте наибольшее количество баллов набрали проекты, направленные на повышение качества работы с клиентами, повышение прозрачности оперативного контроля, оптимизацию документооборота, операционное управление финансами.

Повышение качества отношений с клиентами – единственная среди всех функциональных зон, доля которой в общем количестве проектов значительно возросла. В это понятие респонденты включали самый широкий спектр инициатив – от реструктуризации системы продаж и разработки новых программ лояльности до внедрения CRM систем и модернизации ИТ инфраструктуры. Если до кризиса, в это направление инвестировали 30% проектов, то после кризиса – уже 50%. В большей степени от кризиса пострадал сегмент проектов в управлении финансами – его доля упала с 28% до 12% от общего числа проектов. В этом сегменте преобладают проекты операционного уровня, рассчитанные преимущественно на срок до одного года.  Почти в два раза (с 47% до 24%) «просело» и управление проектами (График 4).

Изменение параметров реализуемых проектов в большей степени затронуло бюджет. У 40% проектов, задуманных до осени 2008 года, он сократился относительно планируемого уровня (График 5). Среди задуманных после кризиса таких проектов меньше (29%). Можно предположить, что частично экономия достигалась за счет привлечения к реализации проектов сотрудников самой организации (График 6) и использования собственных идей и разработок (График 7).

В меньшей степени пострадали сроки реализации (примерно 60% проектов начаты в соответствие с намеченным сроком) (График 8).

Значительно изменилась структура проектов с точки зрения объемов инвестирования в зависимости от времени появления инициативы по их реализации (график 9). Доля крупных проектов (свыше 15 млн. рублей) снизилась с 41% до 9%. И наоборот – доля «мелких» проектов (до 1 млн. рублей)  возросла с 17% до 43%.

Более детальное изучение зависимости между оборотом компании и параметрами реализуемых проектов показало, что крупные компании продолжали в целом работать в рамках своих долгосрочных стратегий. Те проекты, которые не были отменены или отложены, не подверглись существенным изменениям с точки зрения параметров (бюджет, сроки, масштабы). Проекты, меньшие по всем своим параметрам, задуманы, в основном, уже после кризиса и реализуются средними компаниями, которые оказались более гибкими с точки зрения возможностей инноваций.

В основном, как показывает Исследование, внимание, как и до кризиса, уделялось оптимизации основной деятельности на уровне предприятия в целом (70% проектов против 77% до кризиса) (График 10). Точечные решения на уровне департаментов, ориентированные исключительно на закрытие «узких» мест в бизнес-процессах, обнажившихся в период нестабильности, не нашли широкого применения на рынке. Данный факт может являться одним из признаков взросления рынка: компании не гнались за решениями, сулящими быстрый, но локальный эффект, зато в большинстве своем инициировали или продолжили в том или ином виде проекты, направленные на решение ключевых проблем управления.

Теги:  Аутсорсинг, Бизнес-приложения, Инфраструктура, Консалтинг