x

Торговая сеть «Пятерочка»

Внедрение модели объединённых сервисов (МОС) в HR

Для торговой сети "Пятёрочка", одного из лидеров отрасли, была разработана целевая модель организации HR-процессов и проведено пилотное внедрение её основных элементов в ряде подразделений компании.

Предпосылкой проекта стали недостатки существующей HR-организации, критичные для успеха всего бизнеса:

  • Отсутствие единых стандартизированных процессов в логистике и рознице;
  • Недостаток специалистов необходимого уровня для управления масштабными проектами и оптимизацией процессов;
  • Избыточное число исполнителей при недостаточном количестве менеджеров и экспертов;
  • Организация транзакционных процессов непосредственно в регионах, отсутствие централизации;
  • Ограниченные возможности карьерного роста для HR-специалистов.

При сохранении текущей модели дальнейшее расширение торговой сети значительно снизило бы эффективность HR-процессов.
В рамках проекта консультанты Дивизиона HR-решений IBS разработали и внедрили эффективную модель организации HR-процессов с использованием объединенных сервисов (Shared Services Model), аутсорсинга (передачи части процессов во внешнее управление) и других передовых методов, зарекомендовавших себя в крупных компаниях.

В функциональные рамки проекта были включены все HR-процессы компании:

  • Подбор персонала
  • Привлечение и управление заемным персоналом (аутстаффинг)
  • Обучение и развитие сотрудников
  • Оценка персонала
  • Кадровое делопроизводство
  • Планирование и учет рабочего времени
  • Расчет заработной платы
  • Управление вознаграждениями, льготами и компенсациями
  • Обслуживание запросов сотрудников
  • Подготовка кадровой отчетности
  • Управление коммуникациями
  • Обеспечение условий работы и охраны труда.

На первом этапе проекта были проведены следующие работы:

  1. Проведено анкетирование сотрудников HR-подразделений компании и интервью с владельцами процессов. На основе полученных результатов были утверждены группы процессов, которые нуждались в трансформации в первую очередь (кадровое делопроизводство и процессы, связанные с оплатой труда).
  2. Разработана модель взаимодействия, определены основные элементы модели и их соответствие существующим структурным подразделениям и штатным позициям (там, где это возможно).
  3. Найдено оптимальное ИТ-решение для поддержки целевой модели.
  4. Cогласован перечень HR-процессов для включения в пилотный режим, разработаны и согласованы схемы процессов, произведена настройка системы управления процессами (СУП).
  5. Построена аналитическая модель для сравнения полной стоимости HR-процессов между двумя сценариями:
    • Текущая модель с учетом прогноза на 3 года, с вариантами собственного или внешнего центра HR-сервиса;
    • Целевая модель с учетом прогноза на 3 года.

Сравнение позволило обосновать целесообразность внедрения целевой модели с экономической точки зрения. После «выхода на крыло» оба варианта сценария текущей модели (внутренний или внешний центр HR-сервиса) обеспечивают экономическую эффективность, сравнимую с целевой моделью.

На втором этапе проекта были реализованы и внедрены все компоненты модели объединенных сервисов:

  • Портал сервисов самообслуживания для работников (ESS)
  • Централизованное хранилище
  • Система Управления Процессами (СУП)
  • Центр HR-сервиса из числа сотрудников HR ТС5
  • Контакт-центр для ответов на вопросы работников
  • Унифицированы регламенты (включая подписание документов ДМ)
  • Организован чёткий контроль кадрового документооборота и отчетность
  • Достигнута плановая производительность и измеримость уровня оказания услуг (SLA)

Пилотный период проекта: 3 месяца, организационные рамки – 8500 работников, работающих в более чем 500 торговых точках и логистическом центре. В рамках пилотного периода центр HR-сервиса был организован силами компании, фактически являясь виртуальным структурным подразделением.

По итогам пилотного периода были сделаны выводы о работоспособности процессов и выявлены некоторые расхождения с целевой моделью. Устранение этих расхождений позволит компании наиболее эффективно использовать преимущества целевой модели. По итогам данного проекта и с учетом положительного результата пилотного периода клиент принял решение внедрить целевую модель в масштабах всего бизнеса.