Кадровые службы не зря опасаются за свою судьбу – руководители компаний не понимают, как оценить результаты их работы
Компания IBS для одного из своих клиентов вывела несложную формулу: расходы компании, связанные с уходом сотрудника, в 8 раз превышают стоимость найма одного сотрудника. Речь идет о выплате уволенному выходного пособия, о потерях компании из-за низкой производительности человека в последние дни перед уходом и из-за утечки важной информации, а также о затратах на обучение нового сотрудника, перечисляет Сергей Мацоцкий, председатель правления IBS. Эксперт утверждает, что менеджеры по кадрам все эти потери считать не привыкли. В хорошие времена они оперировали понятием «освоить бюджет», но не старались сделать стоимость тех или иных бизнес-процессов дешевле. Руководители многих российских компаний сетуют на то, что их HR-менеджеры не могут четко ответить на вопрос, какие управленческие решения принимать и почему: продолжать нанимать или сокращать персонал, удерживать людей или менять, повышать зарплаты или нет и если повышать, то всем или отдельным сотрудникам и что это даст. А работодателям хотелось бы, чтобы сотрудники кадровых служб могли объяснить, как именно их работа повлияла на общий результат и повлияла ли вообще.
А сейчас настал решающий момент, когда HR-специалисты либо усилят свою значимость, либо окончательно превратятся в отдел, который, кроме как кадровым делопроизводством, ничем другим заниматься не умеет, замечает он. Проблема в том, что многим кадровикам не хватает экономического и финансового образования. В России большинство HR-менеджеров – психологи, социологи и прочие гуманитарии по образованию, они не имеют экономических знаний и опыта работы в бизнесе, замечает Мацоцкий. И если на Западе, говорит он, в кадровую службу обычно приходят люди, которые до этого руководили каким-либо подразделением компании, то у нас менеджерами по персоналу, как правило, становятся бывшие сотрудники вспомогательных отделов – секретари и администраторы.
Высшее руководство компаний зачастую и само не понимает, чего требовать от директоров по персоналу, какие KPI им назначать и как начислять им бонусы. Например, ключевыми показателями эффективности подбора персонала в большинстве компаний являются количество и скорость закрытия вакансий, а те, кто отвечает за развитие и обучение сотрудников, как правило, отчитываются о том, сколько они разработали курсов, какое количество людей обучили и в какую сумму это вылилось компании, делятся наблюдениями эксперты. Кадровики также занимаются мотивацией персонала (компенсациями и льготами). И здесь они первым делом стремятся уложиться в бюджет фонда оплаты труда либо снизить показатель текучести персонала, хотя низкая текучесть отнюдь не всегда является положительным показателем, говорит Анна Бурова, руководитель направления консалтинга компании ManpowerGroup Russia. Наконец, эффективность кадрового делопроизводства в большинстве компаний мерится по количеству предъявленных бизнесу претензий со стороны проверяющих органов, добавляет она.
Все эти показатели скорее говорят об объеме проделанной кадровой службой работы, нежели о пользе службы для бизнеса, считает Мацоцкий. Многие кадровики не понимают, как мерить производительность труда, хотя этот показатель должен быть ключевым в работе тех HR-специалистов, кто занимается разработкой систем компенсаций и льгот, замечает Мацоцкий. Эксперт считает показательным соотношение производительности (удельной выработки) с затратами на персонал, и оно должно расти.
Также многие компании ставят перед собой цель – снижать уровень текучести персонала, хотя для каждого бизнеса есть своя норма текучести и любой HR-менеджер должен ее учитывать, продолжает эксперт: если текучесть слишком высокая – следует проводить больше мероприятий по удержанию персонала, если же она, напротив, слишком низкая, то это говорит о застое в компании, отсутствии конкуренции между сотрудниками и слишком раздутом фонде оплаты труда – значит, штат нужно обновлять.
Ошибочно думать, что у службы персонала вообще нет KPI – наоборот, их слишком много, и они не всегда применяются правильно. Например, в одной консалтинговой компании ключевой целью у HR-менеджеров было количество закрытых вакансий, хотя целесообразнее было бы поставить перед ними задачу закрывать как можно больше вакансий за счет внутреннего резерва, а не внешних кандидатов, приводит из своей практики пример независимый консультант Иван Канардов. Это, по его словам, соответствовало бы стратегии компании, которая много вкладывалась в обучение молодых специалистов. Любые показатели эффективности HR-менеджера должны согласовываться с общими задачами бизнеса, напоминает эксперт.
Например, работодатель набирает в штат много молодых специалистов и обучает их. Такая
Но вопрос в том, что компании делают с цифрами по нанятым специалистам. «Мне известно не так много компаний, в которых результаты работы тех, кто занимается рекрутментом, оцениваются по тому, насколько успешным оказался отобранный ими кандидат», – делится Евгений Куприянов, управляющий партнер компании Formatta. По-хорошему HR-менеджеров нужно поощрять за «долгожительство» кандидата «коротким» и «долгим» бонусами, поясняет он: первый выплачивается в случае, если сотрудник успешно проходит испытательный срок, а второй привязан к результатам ежегодной оценки эффективности сотрудников.
Очень часто какой-нибудь гендиректор нанимает консультантов, чтобы разобраться в эффективности принятых в компании KPI, в частности показателей отделов кадров. Компании ждут четких вопросов на ответы, как быстро подбирать хороших сотрудников, как тихо и дешево увольнять нехороших и какую отдачу дают затраты на персонал. Однако на практике получается, что они меняют шило на мыло. Взамен прежнего набора KPI для кадровой службы им предлагают еще более непрозрачный набор: количество резюме на вакансию, качество резюме, стоимость привлечения нового сотрудника, отзывы кандидатов и т. д.
Многие эксперты убеждены, что подбором новых людей должны заниматься не HR-менеджеры, а руководители бизнес-подразделений и вовсе не они должны назначать зарплаты. Менеджеры по персоналу скорее должны играть роль консультантов, нежели непосредственно принимать решения. Повысить вознаграждение сотруднику или нет, решает сам руководитель, но