Умный выбор меняющихся технологий
EN

Неполная готовность

Дата публикации: 27 Апреля 2017
Источник: Ведомости, №4311, 27.04.2017

Инвесторы призвали ритейлеров не бояться покупать новые технологические решения. Заказчики осторожничают, не испытывая твердой уверенности в успехе. Кроме того, крупным компаниям трудно быстро перестроиться. Проблемы обсудили за круглым столом

Павел Кантышев, модератор, корреспондент отдела «Технологии» газеты «Ведомости»: Наш спикер из Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ) наблюдает множество стартапов в разных отраслях, и ритейл здесь не исключение. Стартапы, если они не хотят отправляться прямой наводкой на кладбище, должны очень остро чувствовать потребности заказчика и спрос на технологии, те возможности, которые перед ними открываются. А вслед за ними – и инвесторы. Кирилл, скажите, к каким выводам вы пришли, наблюдая за стартапами, которые хотят работать в ритейле?

Кирилл Варламов, директор ФРИИ: На самом деле инвесторы в ритейл потянулись недавно, отчасти, может быть, это было связано с неготовностью и людей, и технологий. Но за последние два года общемировой объем инвестиций в технологии, связанные с ритейлом, составил $2,3 млрд, и он довольно сильно вырос. Инвесторы и, очевидно, заказчики поверили в то, что эти технологии могут использоваться.

В России есть ряд проблем использования ритейл-технологий. Это касается каких-то базовых вещей. Например, количества банковских карт у людей, смартфонов, образованности покупателей. В принципе, уровень не самый высокий, хотя уже и не самый низкий, если смотреть на мировом рынке. Другое дело, что технологии действительно частично не готовы. Вчера буквально новость прошла (конференция проходила 29 марта), что Amazon признал фиаско в своем магазине без продавцов, потому что там у них на 20 покупателях продукт затыкался, переставал работать – технология была не готова к тому, что больше 20 покупателей. Так бывает всегда. Есть ограничения у любой технологии. Доработают, доделают.

При этом многие новации требуют существенного капекса при зачастую неочевидной отдаче (какие-то вещи, связанные с RFID-метками, умные тележки). Ритейл очень осторожно начал все-таки идти в сторону использования новых технологий, появляются первые инноваторы. Летом во ФРИИ стартует специализированный акселератор с отраслевым треком в области ритейла. И нашими партнерами являются X5 Retail Group, «Петрович», «Спортмастер». И то, что будет работать сегодня, – это те технологии, у которых виден эффект, быстрая отдача – буквально сегодня-завтра. Все будут искать сейчас отдачу в краткосрочном периоде. Кто-то еще не готов делать длинные инвестиции в технологии, которые заработают через 3–5 лет.

Есть проект Metacommerce, в который ФРИИ инвестировал. Ребята делают платформу, которая ежедневно анализирует цены более чем на 50 млн товаров по всей России и, например, позволяет довольно быстро изменять ценообразование в своем регионе.

Другая портфельная компания – Holo Group создает виртуальную реальность: есть возможность быстро спроектировать в виртуальном мире новый магазин с тем, чтобы его потом не дорабатывать на месте, – поправить в виртуальной реальности значительно дешевле.

Есть интересный проект Stafory – система на базе искусственного интеллекта полностью заменяет рекрутеров. Эти технологии позволяют посмотреть резюме на сайтах, проанализировать их, понять, чего не хватает, сделать звонок, сделать видеоинтервью кандидата, дозаполнить это резюме и отправить работодателю. Они начали с массовых вакансий, таких как кассиры в супермаркетах. Я сам не верил, но довольно много людей, подобранных роботом-рекрутером, вышли на работу. Так оно работает.

П. К.: Давайте спросим у представителей венчурных фондов, как это согласуется с их повесткой, с их интересами и готовы ли они инвестировать в такие компании?

Михаил Лобанов, управляющий партнер Target Global: Это, безусловно, находится в повестке большинства венчурных фондов. Но мы все-таки больше специализируемся на более классических потребительских стартапах. Однако понятно, что за всеми этими историями, о которых рассказал коллега, будущее.

Я прокомментирую существующее мнение, что новые технологии не работают и вообще надо заниматься традиционными вещами. Не стоит недооценивать перспективу новых технологий. Робот, может быть, сейчас еще не справляется с большим количеством задач лучше, чем человек. Но с некоторыми он точно справляется. Хорошим примером являются уже автономные такси, которые передвигаются по городу. И надо понимать, что автономное автомобилестроение абсолютно изменит не только то, как мы пользуемся машинами, но и то, как выглядит ритейл. Потому что большие парковки, торговые центры будут совершенно не обязательны.

П. К.: Михаил, мы, наверное, еще очень далеко от этих технологий...

М. Л.: По Сан-Франциско уже ездит первый беспилотный Uber, там по-прежнему есть водитель, который контролирует его движение, но технология работает. Поэтому все существенно ближе, чем кажется.

Сергей Мацоцкий, председатель правления IBS: Я думаю, в ближайшие 3–4 года будет колоссальный бум инвестиций во все, что связано с возможностью проявить реальные предпочтения людей и создать настоящую таргетированную рекламу. И самое главное – постараться, кроме рекламы, установить с людьми постоянное взаимодействие – то, что называется engagement, не подберу точного русского аналога.

М. Л.: Вовлечение.

С. М.: Вовлечение не совсем передает... Это циклическое постоянное взаимодействие, скорее. Причем и на товарах постоянного пользования, и на товарах длительного пользования это то, в чем будет главный выигрыш и главная добавленная стоимость. Я думаю, что, условно говоря, уберизация, которая произошла на рынке пассажирских перевозок, не минует ритейл. Я не знаю, как это будет выглядеть, онлайновые магазины, офлайновые магазины, здесь можно потратить бесконечное количество времени на обсуждение, но это будет основано на постоянном engagement.

П. К.: Кирилл, а к вам приходят стартапы, которые предлагают как раз подобные технологи по вовлечению потребителя?

К. В.: Да, приходят, и мы в них даже инвестируем. Есть несколько проектов, которые занимаются анализом поведения и в онлайне, и в офлайне, и engagement. Я бы не сказал, что бум в эти инвестиции еще только будет – он уже есть.

С. М: Я хочу сказать, что на сегодняшний момент технологии сильно опережают заказчика. То есть сегодня сделать таргетированную рекламу очень высокого качества, вообще говоря, позволяют технологии, это не составляет никакого труда. Проблема в том, что заказчики – даже не ритейл, а, прежде всего, огромные FMCG-бренды, те, кто, собственно, рекламу делает, – привыкли заливать деньгами телевизор. И ровно так же они заливают деньгами интернет.

Сергей Мацоцкий
Сергей Мацоцкий, IBS. Фото: Пресс-служба IBS

П. К.: Давайте спросим у заказчика, у «М.видео». Как вы решаете проблему как раз этого вовлечения? Это будущее или уже настоящее поле битвы?

Ирина Иванова, операционный директор «М.видео»: Согласна, что заказчик часто отстает от технологий. И процессы заказчика тоже не успевают за технологиями, несмотря на то что мы к этому очень стремимся.

Из интересного хотела сделать небольшой реверанс в сторону стартапов – очень модная тема последних лет: что стартап – это очень круто и всем надо смотреть на стартапы, это вообще панацея. Мы очень внимательно смотрим на появляющиеся стартапы, хоть как-либо применимые к ритейлу. Компании очень маленькие, в большинстве своем не изобретают rocket science, а делают хорошую копию американского или европейского продукта, который пытаются здесь внедрить. А поскольку фирмы маленькие, сложно масштабировать решения на серьезную компанию. И еще очень важно для ритейл-компании получить в краткосрочной перспективе результат от бизнес-кейса, посчитанного с применением данной технологии или инициативы. Ритейл, в особенности электронный, работает на минимально возможной марже, и падение маржи в 1 пункт – это для бизнеса практически катастрофа.

Помимо стартапов есть, к счастью, еще люди, которые в состоянии предлагать существенные изменения, в том числе и технологичные.

У многих компаний розницы стандартные решения – например, SAP стоит в половине больших компаний как основной энтерпрайз решений, поддерживающих транзакционную систему компании. Но тем не менее у каждого своя SAP, и она настолько кастомизирована, как и IT-архитектура, связывающая между собой всякие надстройки системы, инструменты, которые вне контура, внутри контура действуют на транзакции или являются внешними калькуляторами, что каждая компания уникальна. И вся розница, я уверена, инвестирует в доработки продукта, которым уже пользуется.

Есть один существенный момент, который, безусловно, изменил нашу жизнь. Большинство людей, которые здесь сидят, держат телефон в руках, даже если они пишут ручкой в блокноте. Они что-то в нем смотрят, покупают, обращаются к нему. Мы верим в то, что ритейл соединится или сожмется до размера этого экрана, который всегда с нами, потому что он встроен в нашу жизнь, в наш бесконечный customer journey. Наша с вами задача – сделать так, чтобы у покупателя был абсолютно удобный и комфортный путь движения с этим устройством.

Есть второй шаг, который мы сделали. Мы вручаем продавцам устройства, с которыми они должны жить в магазине: восьмидюймовый планшет должен быть в руках у каждого продавца, когда покупатель заходит в магазин. И наш тренд следующий: когда-то мы старались нашему покупателю, пришедшему в интернет, дать тот опыт, который он имеет в физическом ритейле. Этот омни-подход ровно про это: чтобы через экран ты мог сделать то же самое, что в магазине. Сейчас у нас другая задача: чтобы в магазине было так же комфортно, как если ты сидишь на диване дома, листаешь мобильный телефон или планшет – ищешь, заказываешь, спрашиваешь, отвечаешь, получаешь и проч. То есть мы развернули customer journey другой стороной и пробуем другой инструмент. Пробуем сделать так, чтобы продавец не видел разницы между физическим пространством и экраном телефона нашего клиента и соединял все возможные предложения, движения, маршруты на экране, если это покупателю удобно. Один из пилотов у нас прошел уже в индустриальную фазу и одну зону. В наших магазинах появилась такая зона M-mobile. Такой а-ля магазин в магазине. Можно, конечно, ходить по отделам, но можно все иметь «в одном флаконе».

А вторая экстраполяция этого пути– на то, чтобы совместить физическую реальность с виртуальной на экране планшета и на экране мобильного телефона клиента одновременно. Над этим мы работаем уже онлайн.

К. В.: Я хотел перефразировать известный анекдот про кошек. Вы не любите стартапы, но, может быть, вы просто не умеете их готовить?

И. И.: Может быть, кстати.

К. В.: Действительно, я хочу сказать, крупным компаниям сложно начинать работать со стартапами и зачастую с сырыми технологиями, они не готовы все это масштабировать на тысячи магазинов и десятки тысяч людей. Но это не значит, что с ними не нужно работать. Мы как фонд делаем специализированные вещи типа отраслевого акселератора (который у нас этим летом пройдет по ритейлу) и в нем стараемся найти формат. Стараемся повысить зрелость стартапов. Но и заказчик – в данном случае ритейл – тоже должен сделать шаг навстречу: либо создать лабораторию, либо выделить специальных людей, которые готовы будут тестировать. Потому что по большому счету стартапы, даже те, которые занимаются копиями идей с мирового рынка, все равно их адаптируют под местный рынок и нигде в другом месте вы не найдете новых идей для изменения, для развития.

И. И.: Мы не умеем готовить стартапы, но пытаемся научиться и готовы сотрудничать с теми, кто умеет их готовить и может научить нас. Единственное, мы не готовы сами заниматься этим венчурным бизнесом.

Михаил Черномордиков, член совета директоров Microsoft Russia: Действительно, все мы, представляющие большие компании, не можем быстро меняться. Стартапы – это компании, которым не нужно меняться, их просто не существовало прежде. У них нет проблем бэк-энда, его изменения, потому что они его создают с нуля. И благодаря облачным сервисам мы видим подобные примеры. Один из них – это jet.com, не уверен, что вы о ней много слышали, поскольку она работает только на американском рынке, но это компания, которую поддерживали, и она за два года выросла до небес. И в итоге Walmart их купил, по-моему, за $3 млрд, что для стартапа и вообще для венчурного рынка даже Америки огромная сумма.

Конечно, у всех игроков рынка вопрос, не испортит ли ее Walmart, потому что jet.com была маленькой, инновационной, выросла, и у нее все было прекрасно. Но пока, насколько я вижу, Walmart очень грамотно завершил эту сделку, ее интегрируют очень мягко, оставили брендинг, оставили всю бэк-энд-систему, оставили всю фронт-энд-систему, она продолжает успешно развиваться на международном рынке.

Другие примеры – это социальные сети, боты, искусственный интеллект, связанные с ритейлом, которые пытаются сказать: «Не идите в магазины за товаром, идите в социальную сеть, а мы уже договоримся с ритейлерами». В России «В контакте» и «Яндекс» с этим играют. Наверное, самый громкий глобальный пример – WeChat, в Китае он номер один. Условно миллиард китайцев использует WeChat каждый день и может прямо в нем заказать такси, купить товары.

П. К.: Ирина, вы сказали, что пробуете разные стартапы. Можете назвать цифры, сколько вы посмотрели, с кем работаете, относительно кого у вас есть желание в них проинвестировать, купить?

И. И.: В прошлом году мы сделали скрининг стартапов. Не на российском рынке, но с международным партнером, у которого российские стартапы тоже были в листе. 2000 стартапов партнер посмотрел для нас. До нашей компании дошло 200. Дальше мы сократили список до 25 и в итоге выбрали пять. И здесь произошла неприятность: мы поняли, что нет ничего особо существенно нового на рынке – того, о чем бы мы не знали. Однако два стартапа мы внесли в наши обычные процедуры, и они стали тем, что мы используем каждый день. Например, у нас все экспедиторы ездят с мобильным приложением, которое передает онлайн геолокацию и статус доставленного заказа, имеет возможность непосредственной связи с клиентом.

П. К.: А какие технологии у нас будут востребованы в краткосрочной перспективе, какие в долгосрочной, но туда все равно идти нужно?

Сергей Саркисов, вице-президент ГК «Новард»: PwC дала некую градацию технологий. Она выделила восемь технологий, перспективных для ритейла. Среди них блокчейн в виде управления цепочками поставок, возможно, торгового финансирования, p2p-транзакций. Мы все привыкли к b2c, а в данном случае технология дает шикарное преимущество, получает финансирование «люди для людей». Вообще это тренд. Люди для людей – это тренд, потому что Uber – это люди для людей через посредника. Это дает почву для привлечения инвестиций стартаперам: тяжело найти финансирование со стороны инвестора, но найти 4–5 единомышленников достаточно легко. Дальше: беспилотные устройства, интернет вещей, роботы, трехмерная печать, виртуальная реальность, дополненная реальность, искусственный интеллект.

С. М.: При чем здесь блокчейн и ритейл?!

С. С.: Я имею в виду, что это применимо ритейлом в том или ином виде. Я не говорю, что он станет управлять этой технологией, но он будет ею пользоваться.

И еще несколько тезисов. Почему ритейл инертен к внедрению новых технологий? Для меня есть очевидный ответ: ритейл инертен, потому что инертен потребитель. С какой точки зрения потребитель инертен? Мы все в ритейле работаем одновременно с двумя-тремя, а то и четырьмя поколениями людей. И они ведут себя по-разному по отношению к технологиям и даже к тому же самому мобильному устройству, о котором мы говорим. Поэтому все зависит от того, с какой аудиторией ты работаешь, насколько она восприимчива к той или иной технологии.

Второе. Я бы разделял технологии и стартапы, которые их используют. Потому что они зачастую, используя разные технологии, предлагают ритейлерам, по сути, один и тот же продукт. У каждой ритейл-компании есть свои уникальные процессы. Причина, почему ритейлер не замечает технологии, прежде всего мобильные приложения, которые предлагают стартапы, в следующем. Даже при стандартных процессах у каждого ритейлера один и тот же процесс по-своему уникален. Когда ты технологию (то же, например, мобильное приложение) встраиваешь в систему, но отдаешь решение на сторону, отдаешь рынку, возникает дилемма. Конфликт между уникальным процессом ритейлера и уникальным процессом стартапера будет существовать. Третий тезис более оптимистичный: технологии меняют в том числе потребителей, и я готов согласиться, что потребители заставляют ритейлера меняться быстрее именно потому, что они начинают очень активно пользоваться технологиями в повседневной жизни.

П. К.: Бывает, что по разным причинам реальная выкладка товара на полках магазина не соответствует представлениям о ней как производителя, так и самого ритейлера. Я хотел попросить Кирилла Непомнящего рассказать о том, как сделать так, чтобы производитель и ритейлер видели то же самое, что и покупатель.

Кирилл Непомнящий, гендиректор Streetbee: Мы занимаемся полевыми исследованиями для ритейлеров и FMCG-производителей, для решения задач используем краудсорсинг и машинное обучение. Краудсорсинг применяем для сбора информации из торговых точек – т. е., по сути, используем простых потребителей, которые через мобильное приложение выполняют во время покупок в магазинах небольшие задания: делают фотографии, собирают какую-то другую информацию, о ценах, наличии товаров, и отправляют нам, за что получают небольшое денежное вознаграждение.

Последние несколько лет мы наблюдаем значительный рост интереса и смещение фокуса со стороны ритейлеров и FMCG-производителей к теме e-commerce. Тем не менее доля e-commerce даже на самых развитых рынках составляет не более 10%, в России она 4,1%, по последним данным. Поэтому я считаю, что компаниям нужно сохранять внимание к технологиям, которые помогают именно офлайн-ритейлу. В частности, прозвучал хороший пример с магазином AmazonGo. Как видите, онлайн-ритейлеры на Западе продолжают экспериментировать с технологиями, помогающими физическому ритейлу. Даже если у крупного ритейлера или FMCG-производителя есть современная ERP-система либо у них уже высокий уровень автоматизации внутренних процессов, до сих пор остается проблема оперативного получения и визуализации текущего состояния, по сути, с полок и с торговых точек.

П. К.: Ирина упоминала, что есть сложности в работе с маленькими компаниями, но существуют специальные структуры, которые помогают из маленькой компании со временем сделать большую. Я хотел спросить у венчурных фондов, насколько удобен для них ритейл как область работы, чего они ждут от инвестиций и насколько удобны ритейлеры как стратегические инвесторы для того, чтобы в будущем продать свою долю в стартапах?

М. Л.: Ритейл, безусловно, является одним из ключевых направлений для инвестиций венчурных фондов, но стоит вспомнить, что вообще вся история про интернет начиналась с е-commerce. И такие компании, как Amazon, в свое время считались столь же инновационными, как сейчас те, кто запускает беспилотные автомобили, делает искусственный интеллект и т. д. В интернет-коммерции сделано много выходов, много венчурных фондов на этом заработали деньги. Очень хороший пример приводил коллега – jet.com была продана за 3 млрд Walmart. Поэтому это направление по-прежнему остается интересным. Вопрос лишь в том, насколько все это превращается в commodity. Потому что по прошествии времени инновационность снижается. И jet.com была куплена не потому, что просто брала что-то со склада и продавала через интернет-сайт. Она была куплена, потому, что у компании были некоторые уникальные технологии и уникальные возможности очень быстро это делать и делать иначе, чем другие ритейлеры. И сэкономить много денег для Walmart в случае ее интеграции.

Ирина затрагивала очень интересный вопрос по поводу того, что у компании есть веб-сайт, и вроде даже есть адаптивный веб-сайт, и всегда стоит вопрос, делать ли мобильное приложение. Уверен, что у многих, кто сидит в этом зале, такой вопрос тоже возникает: кажется, что мобильное приложение, в общем-то, не так нужно, если есть адаптивный веб-сайт. У нас есть компания из области интернет-коммерции, с которой на этот счет были бесконечные дискуссии. Решили все-таки попробовать. Мы вложили совершенно смешные деньги – 15 000 руб. Есть такие компании, которые делают тебе мобильное приложение почти бесплатно. Качество было ужасное. Отвратительное. Начиная с того, что в нем заказ невозможно было оформить. Тем не менее мы приняли решение все-таки вложить его в AppStore и посмотреть, что же получится. И в первый же месяц мы получили 5% заказов через мобильное приложение. Как люди умудрились их оформить, я не знаю. Никто на совете директоров не мог объяснить, как это получилось. Но было очевидно, что потребность настолько велика, что совершенно точно необходимо сделать из этого приложения качественный продукт. Сейчас мы это сделали, и количество заказов с мобильного приложения увеличилось кратно. Вот только один пример, как полезно не бояться пробовать что-то новое. Пробовать можно потихоньку, необязательно вкладывать очень большие ресурсы. Многие этого боятся, и, конечно, мы тоже боялись. Но в итоге мы ничего не потеряли.