Управление затратами на предприятии: как сохранить конкурентоспособность

Недавно специалисты из разных подразделений предприятий в рамках делового завтрака обсудили актуальные направления снижения затрат в качестве эффективного метода сохранения конкурентоспособности, а также поделились своим опытом в области оптимизации затрат. Расскажем о них в нашем репортаже с мероприятия¹.

Сакраментальная фраза «надо резать косты», которую любят произносить экономисты, финансисты и руководители, используя англоязычное слово «cost» вместо слова «затраты», используется в последнее время особенно часто. Задача повышения эффективности управления затратами на предприятиях сейчас на первом плане. Это связано, например, с такими факторами, как:

• рост цен на ресурсы;
• инфляция;
• колебания курса рубля;
• рост конкуренции;
• падение покупательной способности населения; рост налоговой нагрузки, в частности, в связи с повышением ставки НДС.

Подходы к снижению затрат могут быть разными.

Оптимизируем затраты на основе организационного развития

Снизить затраты можно с помощью совершенствования рутинных процессов, внедрив программы оптимизации затрат в повседневную оперативную деятельность предприятия, а затем интегрировав ее в стратегию предприятия и в его корпоративную культуру. Об этом говорили эксперты.

Так, Елизавета Палицына, директор по контроллингу операционной функции региона Восточная Европа, ООО «Пивоваренная компания «Балтика»», поделилась опытом организации регулярных и сквозных процессов по снижению затрат с вовлечением всех функций и географических подразделений компании. Исполнительным комитетом Группы компаний², в которую входит «Балтика», в 2015 г. была запущена специальная программа, объединившая все существующие и новые инициативы Группы, направленные на повышение прибыли. В рамках этой программы намечены три направления роста эффективности: коммерческая деятельность, цепочка поставок и операционная деятельность. Программа включает единое целеполагание для всей команды цепочки поставок от уровня Группы до операционных подразделений. Это предполагает:

• годовые бонусируемые цели на каждом уровне цепочки поставок;
• глобальную систему учета проектов по экономии с едиными правилами и независимым контролем от финансов;
• ежемесячную отчетность.

Как отметила Елизавета Палицына, в компании развивается система бережливого производства Lean TPM, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь, например перепроизводства, избыточных запасов, излишних расходов на транспорт и перемещения, дефектов, простоев. Для устранения потерь применяются фокусные улучшения, направленные на повышение производительности любой системы и сокращение узких мест и потерь. Улучшения производятся поэтапно. На первом этапе можно с использованием «дерева потерь» определять области, где теряется наибольшее количество денег. На втором – разрабатывать проекты по решению проблем и устранению потерь. На третьем необходимо поддерживать улучшения, используя разработанные стандарты, рабочие процедуры, чек-листы.

В компании применяется операционный менеджмент затрат (Operating Cost Management — OCM), в основе которого заложен один из основополагающих экономических принципов: рост выручки должен опережать рост затрат. У сотрудников, так или иначе связанных с расходами, стимулируется формирование мышления с точки зрения собственника компании. А целью экономии ресурсов является в итоге реинвестирование высвобожденных средств в развитие бизнеса. С одной стороны, такое мышление опирается на четкие контрольные процедуры и дисциплину сотрудников, а с другой — на развитие в целом культуры управления затратами. Для этого используются разные инструменты, например внутренний бенчмаркинг. Он связан с изучением и передачей лучших практик по управлению затратами подразделений, в том числе региональных, с фокусировкой на основных драйверах затрат. Формируется и специальная ОСМ-отчетность в разрезе групп и подгрупп затрат с возможностью их детального анализа по периодам, дивизионам и регионам.

Свои рекомендации по развитию проектов увеличения операционной эффективности представил Антон Калашников, руководитель центра методологии, экспертизы и контроля проектной деятельности, ИНТЕР РАО. Проект по оптимизации затрат должен предусматривать не просто урезание затрат и увеличение финансовых показателей, но и улучшение процессов производства, совершенствование оказываемых услуг, непрерывное внедрение инноваций. Он должен охватывать все предприятие и все бизнес-единицы и подразделения. Здесь также необходимо применять бенчмаркинг. Для большой компании имеет смысл создание центрального проектного офиса, разрабатывающего инструменты и методологию по увеличению операционной эффективности. Как и в вышеприведенном примере внедрения сквозной оптимизации затрат, здесь речь идет о большой роли внутренней коммуникации по обсуждению улучшений и в целом о развитии корпоративной культуры повышения операционной эффективности компании.

Сокращаем затраты бизнес-процессов с помощью роботизации

Есть много направлений новых технологий, позволяющих так или иначе увеличить операционную эффективность и снизить затраты. Об одном из них, а именно роботизации офисных процессов, рассказал Ростислав Братухин, руководитель направления по управлению контентом, компания IBS.

В настоящее время во всех отраслях идут крупные проекты по роботизации. Как показывают исследования, офисные работники тратят почти пятую часть времени на рутинные операции (ручные, повторяющиеся). Характер таких операций и их рутинность зачастую приводят к появлению ошибок в связи с человеческим фактором. Когда-то для уменьшения таких операций писались макросы, специальные программы, сейчас они интегрируются с распознаванием символов и машинным обучением, с обработкой больших массивов данных, в итоге процессы можно роботизировать. Такие решения позволяют экономить ресурсы (время, деньги), снижать риски ошибок, увеличивать производительность персонала. Кроме того, это позволяет получать и более качественную агрегированную информацию из разных источников на основе обработки больших данных. Конечно, следствием является и сокращение персонала на участках работы, где оправдана роботизация процессов. Но зато высвобождается персонал для решения стратегических и наиболее критичных вопросов для бизнеса, для творческих и нестандартных задач.

Как отметил Ростислав Братухин, под Robotic Process Automation (RPA) понимается подход к автоматизации бизнес-процессов, при котором программа (робот) по заданным правилам имитирует действия пользователя для достижения необходимого результата. Есть разные виды роботов, и, соответственно, они могут выполнять разные задачи (см. табл. 1).

Какие процессы могут стать объектами роботизации?

Это, прежде всего, процессы часто повторяющиеся, выполняемые многими сотрудниками, требующие работы в разных системах, предполагающие под собой наличие инструкций. Такие процессы могут быть автоматизированы на 70-80% с помощью RPA.

Примерами роботизации процессов в финансах являются:

• создание контрагентов в учетных системах;
• формирование справок сотрудникам;
• загрузка больничных с портала ФСС;
• трансформация РСБУ в МСФО.

Примерами роботизации аналитики в финансах являются:

• проверка контрагентов на благонадежность/соответствие требованиям;
• сверка реквизитов контрагентов с реквизитами ФНС;
• формирование отчетов для контролирующих органов;
• сверка взаиморасчетов с контрагентами.

Как отметил Ростислав Братухин, российские вендоры на рынке уже есть, что может быть актуальным в смысле импортозамещения. Настраивать роботизированные процессы в ходе текущей деятельности могут сами специалисты-предметники подразделений, для этого их необходимо обучить. Если они не могут справиться с какими-то проблемами, то эти задачи решают собственные IT-службы, и только при невозможности решения своими силами целесообразно обращаться к внешнему интегратору. На некоторых предприятиях создают центры компетенций для более эффективной интеграции решений. Необходимо понимать, что роботизация не является заменой автоматизации, а дополняет ее, ускоряя обработку отдельных ручных этапов и устраняя при этом человеческие ошибки.

Совершенствуем бюджетирование и повышаем эффективность скидок

Важность корректного составления объема продаж подчеркнул Сергей Дроздов, старший менеджер по финансовому планированию и управлению эффективностью бизнеса, Kraft Heinz. Качество прогноза объема продаж определяет дальнейшую аккуратность всего финансового прогноза и напрямую влияет на риски списания продукции. Особый вес имеют так называемые промо-продажи, производимые под определенный прогноз по клиентам. Если прогноз неправильный, могут возникнуть избыточные запасы продукции. Особенно это болезненно при работе со скоропортящейся продукцией, так как возникают большие риски списаний испорченной продукции. Снижение рисков здесь напрямую связано с контролем стоков, управлением скидками и точностью прогнозирования. В связи с этим необходимо детально планировать продажи и промо-бюджет, который показывает всем участвующим подразделениям процесс планирования затрат на промоактивность (продвижение продукции). Для этого проводятся встречи задействованных подразделений: маркетинга, финансов, продаж и др.

Промо-бюджет должен учитывать различные выплаты клиентам и поэтому является очень уязвимым. К этим выплатам относятся, прежде всего:

• контрактные выплаты клиентам (плата за выкладку, размещение, логистику и др.) — в основном они фиксируются на год и слабо поддаются корректировке;
• промо-скидки — временное снижение цен. Они должны являться объектом особого фокуса для контроля и анализа, имеют краткосрочный характер для планирования;
• клиентские бонусы — выплаты за выполнение плана продаж. Здесь необходим аккуратный расчет целевых показателей для реальной мотивации продаж.

В автоматизированной системе рассчитываются различные сценарии промоактивности и то, как они отражаются на PnL (от англ. Profits and Losses — бюджет или отчет прибыли и убытков). Здесь учитываются жесткие требования по рентабельности продаж. Для контроля мероприятий по продвижению подразделения продаж должны подтвердить проведение таких мероприятий документами.

Правильное прогнозирование продаж должно сочетаться с методом нулевого бюджетирования (Zero Based Budgeting) по статьям накладных расходов. К ним относятся, например, расходы на автотранспорт, командировки, удаленную связь, логистику. Затраты на командировку могут быть минимизированы за счет использования возможностей проведения встреч и переговоров посредством интернета. Все затраты должны быть обоснованы в каждом последующем периоде времени. Этот метод противоположен классическому бюджетированию, при котором должны быть обоснованы только различия по сравнению с предыдущим бюджетом. Выделяются определенные сегменты затрат (пакеты), за которые отвечает владелец-эксперт из соответствующего подразделения. Контроль должны осуществлять и владельцы бюджетов отделов, к которым относятся эти пакеты затрат. Со стороны финансов специально выделены ZBB-контроллеры, чья основная задача состоит в анализе пакетов затрат, их оптимизации. От соблюдения бюджетов по пакетам затрат в итоге зависят и бонусы, так как уровень этих затрат напрямую влияет на прибыль до уплаты налогов и процентов (EBIT).

Таким образом, для снижения затрат, как отметил Сергей Дроздов, необходим целый комплекс мер: точное прогнозирование, поиск потенциалов экономии производственных и накладных затрат, современное бюджетирование, включающее концепцию ZBB, разработка адекватного промо-бюджета.

Экономим затраты на топливо: пример из практики

Для предприятий с большими затратами на перевозки существенной экономией может стать переход на газомоторное топливо. Опытом в этой сфере и расчетами на примере перевода на газомоторное топливо автотранспортной площадки поделился Николай Мильдон, руководитель направления по реализации проектов по повышению эффективности, Объединенная металлургическая компания. В табл. 2 приведены виды газомоторного топлива, в табл. 3 — возможные сценарии использования этого вида топлива.

Как отметил Николай Мильдон, при принятии решения о переходе на газомоторное топливо возникает ряд проблем, к которым необходимо быть готовым, но это дает предприятию и новые возможности. К таким положительным моментам можно отнести:

• экономию средств на топливо;
• стимулирующие меры Правительства РФ (субсидии производителям машин с ГБО, льготы по транспортному налогу);
• при наличии на предприятии подключения к трубопроводному газу — дополнительная экономия;
• высокую экологичность автомобилей на метане;
• газомоторное топливо нельзя «слить».

Есть и проблемы при переходе на этот вид топлива, например:

• мало газовых заправок, особенно в восточной части страны;
• требуется обучение персонала (водителей и ремонтников), возможно сильное внутреннее сопротивление;
• в ряде производственных процессов газовые автомобили использовать нельзя;
• сервисов по обслуживанию ГБО и газовых двигателей не очень много;
• низкая ликвидность газовых автомобилей на вторичном рынке.

Анализируем влияние изменения ставки НДС на затраты

С точки зрения экономической теории и практики ни одно повышение налогов не оказало положительного влияния на экономику и темп ее роста. Но всем предприятиям приходится мириться с изменением налогового законодательства, в том числе касающегося роста ставки НДС на 2%. Уровень влияния НДС зависит от типа бизнеса, структуры и типа дистрибуции, особенностей бренда. Например, очень сильно это изменение влияет на деятельность компаний бизнес-модели B2C, в том числе работающих с сетями и имеющих интернет-магазины.

Своим опытом в области анализа влияния НДС на изменение цен на товары и услуги подрядчиков поделилась Ольга Бодрая, финансовый директор, компания Артсана РУС (Chicco). Финансовая служба компании провела в сентябре 2018 г. инвентаризацию всех договоров по закупкам и реализации в свете грядущего изменения НДС. Это была необходимая подготовка для анализа влияния этого изменения с учетом заключаемых предприятием договоров. Договоры анализировались по таким параметрам, как предмет договора, выручка, затраты, ставка НДС. Была составлена карта договоров, а затем строились и анализировались бюджетные модели с учетом реагирования сетей на рост НДС в 2019 г. Анализировались сценарии увеличения цен, выявлялись все варианты влияния ставки НДС на статьи бюджета прибылей и убытков, просчитывались потери. Как итог, был выбран средний по рискам сценарий, сформулированы меры по минимизации потерь и стоимость этих мер для бизнеса, о чем было доложено головному офису.

Как отметила Ольга Бодрая, необходимо учитывать целый спектр особенностей влияния изменения ставки НДС в так называемых «длительных» договорах. Самый простой среди них — это когда поставка товара была осуществлена в 2018 г., а оплата — в 2019 г. Более сложные моменты, которые необходимо учитывать, возникают для договоров аренды и лизинга, а также в тех случаях, когда:

• поставка товара осуществлялась в 2019 г., а частичная оплата прошла в 2018 г.;
• работы начинаются в 2018 г. и заканчиваются в 2019 г.;
• выставление исправленных/корректировочных счетов-фактур в 2019 г. по реализации 2018 г.;
• отгрузка товара в 2018 г., возврат в 2019 г.

Какие еще потенциалы снижения затрат могут использовать предприятия

У каждого предприятия есть свой опыт, «фишки» по снижению затрат. Если суммировать итоги дискуссии, то основными направлениями снижения затрат могут быть:

• Мотивация сотрудников на поиск потенциалов снижения затрат в их сфере ответственности. При этом мотивация может носить как материальный, так и нематериальный характер. Например, можно вводить специальные показатели для оценки эффективности работы соответствующих групп персонала (снижение остатков запасов, рост оборачиваемости дебиторской задолженности, отсутствие простоев транспорта и т.д.). Эксперты разных предприятий подтверждают эффективность такого метода.
• Переход на электронные тендерные площадки. Это позволяет убрать коррупционную составляющую, получить снижение закупочных цен путем переторжек. Эксперты говорили о 16,5% экономии. Кроме того, тендеры позволяют выбрать новый пул поставщиков.
• Перестройка и оптимизация кредитных портфелей.
• Поощрение работы в командах сотрудников разных подразделений, например связанных с рабочим капиталом (логистов, производственников, сбытовиков). Разработка соответствующих показателей эффективности.
• Хеджирование валютных рисков различными инструментами.
• Экономия электроэнергии — для производственных предприятий переход на работу в вечернее и ночное время для более выгодной тарификации, закупка электричества напрямую на оптовом энергетическом рынке.

***

«Косты резать надо», но резать, как говорится в известной русской пословице, семь раз отмерив. Иначе можно выплеснуть с водой и ребенка. В период непростых экономических условий надо сохранять наиболее ценные ресурсы, особенно это касается квалифицированного персонала, и искать наиболее правильные и перспективные потенциалы снижения затрат, о некоторых из них рассказано в этой статье.

Задачи, выполняемые роботами (таблица 1)*

Виды газомоторного топлива (таблица 2)*

Возможные сценарии использования газомоторного топлива (таблица 3)**

К сведению

• Capex (англ. capital expense или capital expenditure) — капитальные затраты или расходы. Имеют разовый (нерегулярный) характер, например, покупка или модернизация внеоборотных активов.
• Opex (англ. operating expense, operating expenditure) — операционные затраты по текущей деятельности. Такие расходы также называют затратами текущего периода, операционными или эксплуатационными: аренда, заработная плата, стоимость расходных материалов и др.

¹ Мероприятие было организовано порталом CFO-Russia.ru и группой Prosperity Media, при информационной поддержке «Экономики и жизни».

² Речь идет о Carlsberg Group